日本マネジメント西部地区事業部（ブログ）

--質　問--
　私は建設資材の販売会社を経営しています。幹部会や販売会議で管理職の発言が
少なく、指示まち現象や実績検討も単なる報告会に終わります。会議の権限委譲や
動機づけの方法を具体的に教示下さい。
〔実務上の考え方〕

　フィドラーの状況理論としてマネジメントやリーダーシップの視点を“人間学”として考えた場合、ひとは誰でも他の人から強制的に動かされたり、指示されることを嫌います。本来は主体性のある自分自身の考え方や納得で行動したいと思うものです。しかし､一般的に企業経営は、目的、方針、実行計画、作業指標を専制的なトップダウンで行っているのが実情のようです。

　衆知の合意や納得性のない単なる通達状況の方針設定が繰り返し実施された時には、管理者や部下が受身になります。その行動は、主体性をなくして消極的になり、やがては静かなイエスマンとなって迎合と保身の中で、指示まち現象が表面化していきます。

　“異議なし幹部会に異議あり”

定例の幹部会や販売会議の際、その長である社長や部門長が上位に位置し、会議時間の多くを使って演説？している状況を客観的に想定して下さい。メンバーは皆、至極もっともな事ですと分かったような顔をしてうなずくだけで､特別な意見参加はありません。

　会社の現状は問題山積のはずなのに､お茶だけ飲んで終りになるようです。

　いわゆる権限委譲も動機づけも問題解決もないシャンシャン会議（セレモニー）の風景です。

〔アドバイス〕

実践的な権限委譲と動機づけ

　経営者や管理者は、部下の職責と立場を認識させ、あらゆる状況判断の中で積極的に意欲と目標を持たせ、創意と工夫を凝らして目標達成感や充実感を持たせる事が第一の仕事と定義づければ・・・・・・

どんがら会議が最高

　会議の司会や幹事をできるだけミドルの職制に委譲し、社長や部門長は後方にさがるか､社員サイドの机の位置まで下がり、社員の立場で司会や幹事をサポートするというボトムアップの会議を想定した場合。会議の成熟度や目標未達成の原因と対策の論議はいかかでしょう。メンバーの発言の機会均等が生まれ、白熱した内容と意思統一ができるのです。

動態的なフォーラムへ

　中小企業の組織運営は権威主義の大企業がマネのできない素晴らしい動態論の特徴をもっています。軽飛行機はジャンボと違い、大空を自由に飛べる良さがあるように､権限委譲と動機づけのあり方は柔軟で動態的リーダーシップと直結しています。

　権限を委譲することは責任も義務も委譲することです。なぜなら、、、、、

▷人は挫折感と目標達成で使命感、充実感を味わうのです

▷部下を主役にし､手柄を立てさせること

▷挫折感には激励を、達成感には共感を、責任転嫁には方向づけと厳しさを—－責任、権限、義務の三面等価の原則の委譲こそ人を育てる決め手です。

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